چگونه ایده هایمان را به مدیران سازمان بفروشیم؟
چگونه ایده هایمان را به مدیران سازمان بفروشیم؟
شما یک ایده عالی دارید – مثلا، یک تغییر محصول که سبب صرفه جویی در هزینه شرکتتان می شود، یک تغییر در فرآیند برای افزایش بهره وری تیم، یا برنامه ای برای فرار از یک بحران در آینده. اما فقط یک مشکل وجود دارد: مطمئن نیستید که چگونه در مورد آن با رئیس خود صحبت کنید، یا حتی بدتر از آن، شاید تلاش کرده اید و نتوانسته اید توجه افراد بالاتر را جلب کنید.
علت اجرایی نشدن ایده های سازمانی
در دو دهه گذشته، نحوه ارائه توصیه های خواسته شده و ناخواسته از سوی کارکنان و نحوه پاسخ مدیران را مطالعه کرده ام. بدیهی است که دلایل زیادی وجود دارد که چرا ایده ها – از جمله ایده های رهبران ارشد – به مرحله اجرا نمی رسند؛ اما اغلب اوقات، ایده های خوب نادیده گرفته می شوند یا رد می شوند. در این راستا، دریافتهام که دو عامل کلیدی برای یک چنین موردی مهم هستند: داشتن اعتماد به نفس برای ارائه پیشنهاد و دانستن اینکه چگونه آن را برای دریافت توجه رئیس خود، تدوین و تنظیم کنند. برخی از مدیران نسبت به دیگران غیرقابل دسترستر و بیتفاوتتر خواهند بود، اما تحقیقات نشان میدهد که اکثریت آن ها، نسبت به ایدهها و پیشنهادات بیشتر از آنچه تصور میکنید باز هستند – البته به شرطی که به طور مؤثر با آنها برخورد شود.
چگونه ایده هایمان را به مدیران سازمان بفروشیم؟
خط قرمز مدیرتان را بدانید
اکثر کارمندان هنگام تصمیم گیری در مورد اینکه در مورد یک خلاقیت در سازمان یا مشکلی در محل کار صحبت کنند، ابتدا فقط به جایگاه خود فکر می کنند. آیا میخواهم شرم احتمالی ناشی از طرد شدگی از سوی رئیس را به جان بخرم؟ آیا مدیرم مرا به عنوان یک شاکی، یک خاطی یا یک عامل بی اهمیت می بیند؟ با این حال، افراد کمی روی ضمیر مدیر ” ضریب شرافت رهبری ” خود تمرکز می کنند. این پیشنهاد چه احساسی به رئیس من خواهد داد؟
رئیس بودن با انتظارات سنگین همراه است. رهبران قرار است همیشه آگاه باشند و بدانند در همه یا بیشتر مواقع چه کاری انجام دهند. این امر می تواند باعث شود آن ها احساس ناامنی کنند و از این رو، آن ها را کمتر در برابر ایده های زیردستان باز بگذارند. یک نظرسنجی را در نظر بگیرید که ما از مدیران با تحصیلات عالی – شیمیدانان، زمین شناسان، ژئوفیزیکدانان، مهندسان نفت و محیط زیست، حفاری ها و کارکنان اجرایی- در یک شرکت چند ملیتی نفت و گاز انجام دادیم. دریافتیم که علیرغم موفقیت بسیار زیاد، بسیاری از آن ها به توانایی خود برای رهبری اعتماد نداشتند.
اهمیت اعتماد در مدیریت کارمندان
البته، برخی از رهبران قادر به جذب بازخورد و ایده ها بدون احساس انتقاد یا تهدید هستند. اما حتی در این موارد، محافظت از نفس و خنثی سازی ناامنیهای آنها، جنبه منفی بسیار کمی دارد. و انجام این کار بدون احساس دستکاری یا دودلی یا تلاش زیاد میسر است.
در نهایت، سعی کنید پیشنهادات خود را به گونه ای تنظیم کنید که آن ها را به اهداف اعلام شده شرکت مرتبط کند. شاید باید به ارتباطات قبلی رئیس خود اشاره کنید: به عنوان مثال، “شما قبلاً در مورد تمرکزتان بر طراحی بصری صحبت کرده اید. این ایده من برای بهبود کاربرپسندی محصول X است» یا «من به ایمیلی که درباره اهمیت تنوع، برابری، و شمول ارسال کردید فکر میکردم و به نظرم آمد که آیا میتوانیم با تغییر تلاشهای استخدامی از Y به Z، پیشرفت بیشتری داشته باشیم یا خیر”.
از ارائه پیام های مختلط خودداری کنید
هنگام انتقال یک ایده، مردم اغلب آن را با ترکیب دو پیام قاب بندی می کنند: مزایای انجام کاری جدید و خطر عدم عمل. این اشتباه است.
در طول پنج مطالعه با مدیران اجرایی از دهها صنعت، من و همکارانم متوجه شدیم که مدیران احتمالاً پیامهایی را تأیید میکنند که بر یک فرصت یا تهدید تمرکز دارند. ترکیبی از این دو کمترین حمایت را به همراه دارد. در یکی از مطالعات، ما بیش از ۸۵۰ ایده ارائه شده توسط ۳۵۰ کارمند در یک سیستم بیمارستانی در میدوِست را تحلیل کردیم. آن ها پیشنهاداتی در مورد چگونگی بهبود رضایت کارکنان، کیفیت مراقبت، رضایت بیمار و ایمنی بیمار ارائه کردند. دریافتیم که وقتی پیشنهادها به فرصت و تهدید اشاره میکنند، مدیران باید تلاش بیشتری برای درک ماهیت و شدت مشکل، راهحل و اینکه چرا پیشنهاد بهتر از وضعیت موجود است، انجام میدهند.
پیاده سازی را آسان کنید
حتی زمانی که مدیران شایستگی و ارزش یک ایده را می بینند، هیچ تضمینی وجود ندارد که در میان چالش های بی شمار و اولویت های رقابتی، از آن حمایت کنند. بنابراین، پیشبینی موانع احتمالی و توضیح چگونگی غلبه بر آن ها مفید است.
در مطالعات یک بیمارستان بزرگ، یک شرکت املاک تجاری و یک شرکت پیمانکاری، پی بردیم که مدیران معمولا یک ایده تولید شده توسط کارکنان را با در نظر گرفتن سه سوال ارزیابی میکنند: چه منابع مالی و انسانی برای اجرای آن مورد نیاز است؟ کمک گرفتن از دیگران چقدر سخت خواهد بود؟ آیا ارزش صرف زمان، انرژی و سرمایه سیاسی را دارد؟ شما باید به این سه نکته توجه کنید. .
از همکارانتان استفاده کنید
کارمندان معمولاً قبل از ارائه بازخورد و پیشنهاد، از دریافت راهنمایی یا حمایت همکاران خود شکست می خورند. در مطالعهای که انجام دادم، تقریباً ۶۰ درصد از افراد قبل از در میان گذاشتن ایدههایشان با همکاران، به منظور اینکه ببینند آیا شایستگی لازم را دارند یا خیر، مستقیماً با مدیران خود صحبت میکنند. با توجه به اینکه اولین سؤالی که مدیران از خود می پرسند این است که آیا این موضوع می تواند بر سهامداران تأثیر بگذارد یا آیا کارمندان از شنیدن این ایده مشتاق می شوند یا خیر.
به سراغ شخص مناسب بروید
قرار دادن خود به جای مدیرتان باعث می شود مواردی را که وی نمی تواند کمک کند را شناسایی کنید. بیهوده است که به طور مستمر مسائل را با رئیسی که فاقد قدرت یا اختیار رسیدگی به آن هاست مطرح کنید. به عنوان مثال، یکی از کارمندان رستوران با مدیر شیفت خود در مورد دستمزدهای کمتر افرادی که سال ها در شرکت بوده اند در مقایسه با دستمزدهای کارگران کم تجربه صحبت کرد. وی به سرعت متوجه شد که رئیسش کنترلی بر سیاست حقوق و پاداش ندارد. منابع انسانی شرکتی این کار را انجام داد و با مطرح کردن موضوع به شخص اشتباه، احتمال ناامیدی او بیشتر از ایجاد تغییرات مثبت بود.
خلاصه
در انتقال ایده، سعی کنید فرصت هایی برای گفتگوهای غیررسمی با افراد بالاتر پیدا کنید. با از سرگیری فعالیت در دفتر، آن ها را در کافه تریا، در آسانسور، در جشن تعطیلات جستجو کنید. روسایی که می توانند از برنامه ریزی یک کارمند برای بحث در مورد یک موضوع مخالفت کنند، احتمالاً گفتگوهای بداهه را کمتر ترسناک یا حتی قابل توجه می دانند.
با وجود مزایایی کاملا مشخص، در بیشتر سازمان ها نوآوری به ندرت از پایین فوران می کند. به هر روی، سرزنش این فرصت های از دست رفته همیشه متوجه مدیریت نیست. برای انتقال ایده های خود در سلسله مراتب فرماندهی، به روانشناسی نهفته در مقاومت مدیران بیاندیشد و طرح های پیشنهادی خود را به گونه ای تدوین و تنظیم کنید که شما را به یک مدافع متقاعد کننده تر برای تغییر مبدل کند.